陈春花:在过去的六年里,领导这个行业的企业背后的组织模式是什么?

在过去的六年里,陈春花教授走访了23家企业,深入研究了它们的组织模式。 这23家企业有成功也有失败,但陈春花教授发现,在过去六年中能够引领行业的企业背后有一些特殊的组织安排。 4月18日,在“未来企业进化的新路径”主题论坛上,陈春花教授与大家分享了这一组织模式——共生组织,并就“996”这一热门话题谈了自己的看法 文|陈春花源|春暖花开头像摄影(身份证:CCH _春暖花开)| 当我们在更大的范围内思考自己时,我们必须面对同样的问题——“命运共同体” 今天所有的变化,无论是it技术、生命科学的创新还是任何我们从未见过的东西,我们都需要在一个更大的框架内讨论遇到的挑战和我们必须思考的视角。 中国企业的“共生”实践在过去的六年里,我走访了23家企业,深入研究了它们的组织模式。其中,上市企业4家。我将分别把它们拿出来,介绍一下。 1.海尔的“一个人,一个人”模式海尔的“一个人,一个人”模式解决了组织管理之前无法解决的问题——大规模定制 互联网带来了很大的挑战,也就是说,它要求我们真正满足消费者的深层需求和体验,所以有很多个性化的需求。 在制造领域,质量、成本和效率之间的关系需要大规模。没有大规模,在质量、效率和成本之间就没有有效和合适的模型,但是定制需要灵活性,所以它们之间存在矛盾。 海尔的实践给了我们一个解决方案,那就是“一人一人”的模式。 世界各地许多组织领域的专家都对海尔进行了研究,因为它解决了未来如何将2C变成2B,即C2B的问题,使得订单和人、整个制造过程和整个需求是完全共生的关系。 2.华为的“财富和权力共享”模式华为如今拥有近20万名员工,在行业中处于世界领先地位。我们看到了它的决心和战斗精神。 许多人说华为最重要的是其财富分配计划。事实上,它还有一个非常重要的权力分享计划。 当财富和权力分享模式时,它实际上发现了个人和组织共同成长的新模式。我们也看到了这种模式的竞争力。 3.温的“公司+农户”模式温的集团已经经营了30多年。当时,还没有“互联网附加”的概念。然而,它创造性地使用了当时的组织模式,这也是它的商业模式,称为“公司+农户”,在农业领域,称为“文氏计划” 它位于广东的一个非常小的县。它允许全县的农民用它耕作,使它成为中国最大的农业公司。今天,它的猪产量也接近世界第一。 一旦上市,市值将达到2000多亿元,仅依靠养猪和养鸡,在一个县。 为什么这样的企业能够获得如此高的市场价值和如此强劲的增长,甚至与世界竞争?最重要的原因是其“公司+农民”的组织模式。今天,大多数农业企业将在农业概念中采用这种模式。 这种公司与农民的共生模式实际上是中国农业企业走出去的一种创新方式。 4.云南白药“混合改革”模式云南白药混合改革模式将于2019年正式成为哈佛商学院的教学案例 中国国有企业的混合改革究竟能采取什么样的模式?民营资本和国有资本如何采用全新的模式,回归有效的治理结构,寻求市场导向的竞争力?这样,就有了民营企业和国有企业的共生模式。 在过去六年对20多家企业的深入研究中,我看到了成功和失败,但我最终发现,那些在过去六年中能够引领行业的企业背后有一些特殊的组织安排。我已经找到了这个组织安排,这也是我现在想和你讨论的话题。 旧理论不能解决新问题。这个组织有一个有趣的地方,那就是它必须满足时代对它的要求。 事实上,我们没有办法完全用过去的理论来解决今天的问题。 组织理论有七大派别。第一派是以泰勒为代表的分工理论。也就是说,有效的劳动分工可以使劳动效率非常高。然而,只有训练工人能够操作装配线才受到人们的质疑。人是机器还是人?然后,切斯特·巴纳德(Chester Barnard)提出了人际关系,强调组织不是机器,而是合作团体的人。 后来,马克斯·韦伯(Max Weber)和亨利·法约尔(henri fayol)提出了他们是否能够照顾人和提高组织效率的问题,这样组织的效率就不再依赖流水线工人了。他们提出了等级制和分权制。 然而,当官僚主义和分权制度出现时,权利冲突就被包含在内,这种权利冲突导致我们关注很多事情,于是冲突管理和领导理论开始出现。 当这一切发生时,时代进入了另一个阶段,即技术参与。我们开始讨论技术框架下的组织理论应该如何发展。 随着我们继续往下走,我们发现如果一个企业是一个封闭的系统,就没有办法接受外力,于是就出现了开放组织理论。 后来,人们发现必须有一个组织系统和治理结构来维持长期发展,于是就有了一种制度派系的组织理论。 这是过去的七个派别。他们回答了分工、分权、利润和权利分配的冲突,回答了组织开放系统的技术要求,也回答了组织的可持续性问题。 然而,我们今天面临挑战是,本组织的三大事情已经发生变化。七个派别都无法解决我调查的23家企业面临的挑战。我们这个时代面临的挑战是什么 一个组织微观环境的三个基本变化很多人都在判断宏观环境,但是从一个组织的理论角度来看,我们可能要判断微观环境,也就是说,对于一个企业本身来说,它到底想看到什么样的变化,所以我一直在不断地分析一个组织在过去六年中遇到的最大变化是什么,结果显示有三个基本变化。 1.市场的第一个变化是,组织本身无法生存,这个市场联系紧密,看似混乱。一切都是紧密相连的,表面上是无序的 例如,不管我们喜不喜欢,中美之间的贸易关系对几乎每个人都有影响,互联网上的任何信息都可能产生巨大的影响。 在这样一个密切相关且似乎无序的变革中,本组织面临的挑战比以往大得多。这不仅仅是一个技术上的影响,不仅仅是一个开端,而且它对你的所有要求实际上都已经完全改变了。 事实上,上面列出的六家企业都处于如此深层次的联系和表面的混乱之中,它们不得不不断地要求自己进行变革。当他们不能做到这一点时,他们也可能是致命的。 不久前,同仁堂的一次事件会让这个品牌垮台。由于这种相关的影响,它在过去100年的努力陷入了一个巨大的困境。即使是这种困境造成的损失也无法估计到现在。 这是组织中的第一个变化——深层关联和表层混乱。我们甚至可能不知道这条规则在哪里,但你必须处理它。 2.注定不会成功的组织遇到的第二个变化是,所有核心竞争力可能都无法使我们在下一阶段成功,也就是说,我们找不到今天注定会成功的黄金法则。 许多人问我是否能给出两个步骤或一些最重要的规则。我说只有一个规则,那就是,你必须继续寻找它,没有其他规则。 华为表示,它不是一家互联网企业,但我们都非常清楚,在互联网时代,它仍然是一个强大的竞争对手和增长者,因为它有一个非常明确的要求:“没有成功,只有增长。” 事实上,我以前很担心,它不是很擅长做2C吗?然而,我们已经看到它如何控制消费终端。 确定连通性是它最重要的策略。这可能是第一次推出人工智能电视,将数字嵌入成千上万的家庭,以推广数字和世界战略 这是什么意思?这意味着另一件清楚的事情,华为不会停留在过去的程度。 新的网络经济对实体经济有很大影响。今天在中国打击如此多的线下企业是非常尴尬的。然而,一个企业在世界上仍然有很强的竞争力。现在是7-11。为什么它可以不受影响地完成?因为这不是你过去所取得的成就,而是你为了应对这个时代所做的调整。 3.不可预测的新挑战第三个变化是我们无法预测今天的挑战是什么。 当你不知道挑战是什么时,你必须训练自己不要判断或预测,因为这种预测不能解释任何可能性。所有的可能性都在你自己的努力、行动和不断的创造中。 自2015年以来,我一直告诉你,创造未来比预测未来更重要。到2018年底和2019年初,我会继续说,我们应该有接受变化的认知能力。最重要的不是直接面对环境的变化,而是你可以直接认识环境,因为我们必须接受新的挑战。 我们看到小米、腾讯、阿里巴巴和百度这四家企业没有停留在原来的行业,而是不断认可新的领域。 小米非常擅长制造手机,但给小米带来新机遇的是“小米屋”(Xiaomi House),也就是说,它对消费者的认知实际上是在拓展边界。当它能够扩展消费者的认知时,整个市场环境和空将会完全不同。 组织本身需要关注新的三个基本变化。这三个变化带来了什么不同?我将向大家总结这些差异。 1.组织绩效由外部因素决定。第一个区别是组织绩效不再由内部因素决定 我刚才提到的三个变化实际上是外部的。你会发现原来的核心竞争力对你没有帮助,因为外部变化和所有外部因素都与你相关。 让我以自己为例。我们老师今天最大的挑战是互联网允许每个人都成为老师。互联网技术让你所有的对手都出现了。最痛苦的是我们不知道它们是什么。 当性能因素从内部转移到外部时,如果你不能做到这一点,你会发现你不知道谁会淘汰你。 2.核心不是分享,而是协调。其次,今天对我们来说最重要的事情之一是你们是否愿意在更广泛的范围内合作。 空之间几乎所有的新机遇都来自共生、共和和双赢的机遇空。如果你没有能力分享和合作,这将是非常困难的。 例如,在国际市场上,我国企业有许多成功的案例,但也有许多不成功的案例。这是因为在国际市场上,我们没有实现整体价值的协同作用,而是分享了我们的技术和能力。 当你只做分享而不做协作时,在这个万物互联的时代,你可能没有机会,因为只有协作才有机会创造真正的价值 3.组织面临哪些挑战?第三件需要注意的事情是组织面临的挑战是什么。当今组织面临的最大挑战是其动态性、持续变化和不可预测性。 这给组织带来了巨大的挑战。如果我们不能面对这些挑战并找到答案,我们今天可能会有麻烦。 许多传统企业或各行各业的领先企业今天无法领先的另一个原因是,他们可能无法回答组织真正面临的挑战。 我们许多人将来会遇到的动荡是人们不愿意为生活而工作。 90后更好,到时候,大多数人会决定休息两年或三年,当他们觉得自己快到了的时候再回来。 最近,我们都在讨论“996”。许多人问我是否应该回答这个问题。我说没必要回答。 这个问题最重要的是我们如何看待我们的人生目标设定。 我们不得不承认,价值观确实发生了变化。50后、60后和70后的价值观相似。因此,你可以看到许多领导人说“996”、“12×12”、“5+2”和“白加黑”。50后、60后和70后的问题不大,因为他们相信努力工作是生活中最重要的选择 然而,对于85后、90后和00后,他们认为生活中最重要的选择是平衡工作和生活,甚至很多人认为生活中最重要的是体验,所以他们应该有多样化的体验。 他们把“996”当作一次经历。经历之后,他们发现这不是他想要的。然后他坚决反对“996” 事实上,当价值观多样化时,就不可能谈论恒定的价值取向。 我不能回答“996”,因为不可能对话。 再举一个例子,我已经教了组织行为课程22年,22年来我会问一个问题。金钱在激励方面很重要吗?我可以猜测,以前有五种答案:非常重要,重要,不重要 我今年教的工商管理硕士学生已经85岁了。他们给出了第六个答案,说我对钱不满意。如果我对此不满意,金钱对我就没有激励。如果我对此感到高兴,即使我没有多少钱,金钱对我也有激励作用。 我估计第七个答案会在两年的教学后出来。 这是组织的动态环境。 共生使组织更有效率。组织环境是动态的。你会越来越多地遇到这些问题。然而,以前的组织理论无法回答这个问题,因此必须出现一种新的组织模式。 我环顾四周,花了很多时间试图找到一个词来描述当前的组织。 直到有一天,我遇到了复旦大学的一位老院士。她告诉我关于人类免疫系统的事情,然后我突然明白了为什么人体的所有部分都能让我们长寿的原因是体内的一切都必须“共存”,甚至与疾病共存。共生现象会持续更长时间。 看着大自然,大自然能够生存的原因是万物共存,所以我得到了“共生”这个词 共生组织是一种基于客户价值创造和跨领域价值网络的高效合作组织形式,即客户价值创造的共同目标,使每个人都能结合在一起。这种结合是跨领域的,有各种各样的网络,并有完全一致的价值取向。最后,获得了比单一组织效率更高的组织形式。 共生组织的四个特征共生组织的四个特征至关重要 第一,我们必须是彼此的主体。 我们总是以自己为中心看世界,向外看。《996》中有这么多人发言。演讲者都是对象的想法。我们用他的价值观观察每个人对这件事的判断。 所以你和你的供应商,还有你的员工,实际上必须成为一种相互主导的关系。 我的课现在变了。过去,老师们谈论学生们听的东西。现在我基本上谈论它,所以我必须问你是否想听它。如果他们同意,我就去。如果他们说不,我必须赶快转身。 共生组织的另外三个特征是整体多莉、灵活性和效率协同。 如何构建共生组织要构建共生组织,我们需要突破两个重要认知。 1.打破界限的第一个认知就是打破界限。组织中有两个边界:员工边界和客户边界 在员工边界的中间,你必须让它流动 从以上2016年20家明星互联网公司的人才迁移图表中,你会发现人们仍然是那些人,但他们都是移动的,这基本上是正常的。 腾讯有自己的“活水计划”。它的员工可以在内部流动。当腾讯内部的人可以移动时,情况实际上变得非常不同。 另一个需要改变的是客户边界,比如华为和小米。他们实际上打开了客户的界限。当客户边界打开时,组织可以获得更多空 2.快就是慢:不可替代的道路第二个重要的认知,我用了一个叫做“慢就是快”的表达。你必须致力于成为不可替代的人 当没有不可替代的价值时,你很难在共生系统中生存,所以此时你不仅应该讨论“快”,而且应该专注于做有价值的部分。 我最近一直在努力推广长期主义,因为我越强调共生和相互联系,它就变得越重要。 四个领域的共生组织需要四个领域,即共生信念、客户主义、技术渗透和“无我”领导。如果不是这样,很难形成一个共生组织。 1.共生信念是最重要的领域。共生信念要求你能够真正约束自己,为这个命运共同体贡献价值。因此,我用了三个最重要的原则来要求每个人——自我约束、中和和利他主义,以及对成长的承诺。你必须相信,我们必须有这种能力来促进业务的发展。 你如何理解“中和和利他主义”?如果你去故宫,你会知道紫禁城有三个大厅,首先是太和殿,然后是中和殿,然后是包和殿。 这三个大厅实际上代表了你应该观察的三种最重要的关系。太和殿是你与自然宇宙的关系,中和殿是你与他人的关系,保和殿是你与内心的关系,所以在“中和”部分,你必须是“利他的” 2.客户主义的第二个领域是客户主义,这是当今数字生存战略最重要的起点。 过去,战略的起点不是来自客户方,而是来自企业的核心竞争力,但我们现在要求它必须来自客户方。 我坚持把顾客提升到如此高的水平,因为在所有不确定性下只有一件事是确定的,那就是顾客价值 今天,你对顾客的理解需要彻底改变。我们今天可能没有忠诚的客户,客户可能比你进步得更快。 今天的顾客真的“更年轻” 每个人都在谈论缩小维度和增加维度,说互联网上的东西是否正在缩小维度,价格是否太低,不,带走所有的年龄 年轻人喜欢的是能够支付和选择,而不是使用高价值的概念。 返老还童的基本特征,你必须知道这些变化是可以做到的 3.技术渗透的第三个层次是技术渗透 我们今天讨论这些问题(包括平台和生态)的最重要原因之一是互联网技术提供了所有的可能性。其中,它最大的优势是重组组织的能力。 海尔的研发组织形式令我惊讶。它有一个创新平台。这个创新平台是为除海尔以外的所有人准备的。上面有40万人。这40万人的名字是“问题解决者”。当海尔提出问题时,海尔以外的人会帮助它提供解决方案。这种组织模式使海尔的创新与其他地方完全不同。 这就是为什么技术今天变得非常特别,因为它允许共享和创造价值变化,并完全重组组织结构。 4.“没有我”领导力前四个领域称为“没有我”领导力 在不断学习互联网的同时,我发现《道德经》似乎是最能解释这个互联网时代的。 《道德经》的核心是“万物一体”和“个体独立”。你会发现它说的是相反的。必须有高度和高度,必须有直线度,必须有大有小。它强调独立,但也告诉你生命是二,生命是二,生命是三,生命是三,生命是无限的。一切都是一个整体 互联网确实是这两个特征,一切都是相互联系的,个人是独立的。 你能联系更多的人来创造新的可能性吗?如果你能联系更多的人来创造新的可能性,这就是道德经,所以它说,“道可以是道,不是恒定的道”,而“道”不是恒定的,但你可以不断地创造它。 作为领导者,我们应该联系更多的人,无为而治。不是他什么都不做,而是每个和他有联系的人都能做事情。 我们有更多的组织在一起成长,对领导者的要求是能够赋权和帮助他人成长。 在这样一个概念下,我们可以确切地理解什么是共生组织。 共生组织实际上是一个生态网络。它摒弃了传统的单线思维,是一种跨领域的组合。它可以帮助我们形成新的价值创造,超越个体组织的效率。 目标 制作:崔云岩,编辑:王佳乐审校:吴赵涵

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